First who – then what. En vej til noget større.

Udgivet: 19. oktober, 2020

Når man ledere efter nye medarbejdere, eller arbejder bevidst med udvikling af dem der er i forvejen, er det indlysende at de besidder noget mere end fagligheden. I spøg har jeg i min bog “Ultimativt Lederskab” der udkom i februar, skrevet at den bedste måde at se, om man har fat i de rigtige folk, er at tage på en fire dages kanotur i silende regn, med en kano og et telt der er utæt. Det er først når vi ser hvordan mennesker møder udfordringer, vi ved om de vender sig ind – eller vender sig ud og løser opgaven målrettet, sammen med andre.

Uddrag: “Mange af de virksomheder, der offentligt udtaler, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, har andre virksomheder til at ansætte nye medarbejdere. Det er for mig temmelig ulogisk, at virksomheder i så høj grad vælger at bruge eksterne rekrutteringsfirmaer, og jeg er overrasket over, at man vil overlade den opgave til andre. Jeg ville ikke. En virksomhed er udsat for mange interne og eksterne påvirkninger, der stort set ikke kan kontrolleres. Det er lovgivning, økonomi, konkurrence, teknologi, samarbejdspartnere, ulykker, medier, global politik, national politik, naturkatastrofer og meget mere. Virksomhedens ansatte er faktisk det mest pålidelige, gennemgående, uforander- lige element af dem alle, og ansættelsen af nye medarbejdere er en af de få ting, man med sikkerhed selv kan kontrollere. Derfor skal man gøre det.

  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Mail

Når Jægerkorpset først har valgt de rigtige mennesker, kan de sættes til et utal af væsensforskellige opgaver. De fleste standard- opgaver er altid en del af træningsskemaet. Det er eksempelvis observationstjeneste eller et angreb på en bygning for at befri gidsler. Alle skal være i god form, altid være gode med alle deres våben og altid kunne styre en faldskærm, køre en bil eller klatre på et bjerg (Indsat: sammenlign her med Jeres egne fagligheder som at kunne softwarekode, sælge mobiltelefoner, deltage i hjernekirugi eller stå ved kassen i et supermarked). De skal have styr på deres eget speciale som for eksempel at være en rolig finskytte, en detaljeorienteret radiooperatør, en vidende paramediciner eller en præcis sprængningsmand, for andre er afhængige af det. Men fordi man vælger mennesker med en god arbejdsmoral og (kriger)indstilling til at ville lykkes sammen med andre, kan de også løse opgaver, som de på forhånd ikke ved noget om eller nogensinde har prøvet før. Jeg har selv været teamleder på flere forskellige opgavetyper, som vi aldrig tidligere havde prøvet at løse, og hvor både operationsmønster, udrustning, metodik og taktik skulle gentænkes og genopfindes (Indsat: det er det mange virksomheder også gør nærmest dagligt). Vi har ofte selv opfundet taktisk udstyr som særlige stiger monteret på biler, så man hurtigt kunne komme ind ad vinduer på anden sal, specielle holdere til granater, som ikke fandtes på det ellers meget velassorterede marked for militært grej (men som vi fandt ud af var geniale, og som senere er kommet i serieproduktion), og små lokalfremstillede regnslag, der kunne bruges til både at sove under og lave en lille flåde, som man kunne krydse en fjord på. Under den kolde krig udviklede operatørerne selv varm påklædning til 60 minusgrader og avanceret oxygenudstyr til faldskærmsspring fra 10 kilometers højde og vandtætte rygsække til infiltration over vand for at kunne komme svømmende ind bag Jerntæppet. Vi udviklede harpuner til at skyde stiger op på en skibsside, så man kunne kravle op og angribe skibskaprere, og specielle hylstre til pistoler, så man kunne gå med dem ubemærket et sted, hvor man ellers ikke skulle gå med våben, og iltmasker til hunde, så de kunne springe med os ind i et operationsområde fra stor højde, og hjemmelavede ørkenbiler med våben og forsyningsracks, der kunne køre tre uger uden genforsyning. Vi har igen og igen lavet om på operationsmønstre og procedurer, fordi nogle har sagt: ”men hvorfor kan vi ikke gøre det sådan her i stedet for?” Når man har de rigtige mennesker på teamet, forgår arbejdet smidigt, opfindsomt, effektivt og målrettet, og man finder stort set altid gode løsninger sammen med begejstrede kolleger.

Som en lille sidebemærkning kan jeg ikke lade være med at nævne Jægerkorpsets julefrokost, der er et udtryk for den samme mekanisme. Jægerkorpsets teams er gode til at løse operative opgaver overalt i verden under ofte særdeles ubarmhjertige for- hold, men går lige så engageret og målrettet til en julesketch, der tjener til simpel underholdning for de andre teams og resten af enheden. Resultatet er fuldkommen uovertruffen underholdning med levende dyr, biler og motorcykler på scenen, opfindsomme udklædninger og anordninger, så man ser faldskærmsspringere flyve rundt over scenen i simuleret frit fald, mens de drikker en kop kaffe og taler om opgaven, de skal i gang med. Selvfølgelig en parodi på det meget lange frie fald man har fra 10 kilometers højde, hvor man styrter imod jorden i over to et halvt minut. Juleunderholdningen handler om det forgangne år, og det er et medieshow med lys og lyd og meget indlevende skuespillere, der til dagligt er målrettede krigere. De kan optræde sådan, fordi de går op i at levere en helstøbt vare og ikke går på kompromis, selv om det er langt uden for deres egentlige kompetenceområde. De kan gøre det, fordi de skaber kreativ og opfindsom synergi, og fordi de helt basalt set, har det godt sammen.
I de fleste specialoperationsstyrker finder man først de rigtige mennesker, og derefter finder man ud af, hvad de er gode til, og hvad de fagligt har en passion for, og så placerer man dem i de funktioner og stillinger, hvor de passer bedst. Mange virksomheder ville med fordel kunne kigge lidt mere på dette princip. Det vil givetvis ikke virke alle steder, for præmissen er forskellig. Men jeg er overbevist om, at muligheden med først at finde de rigtige folk bliver undervurderet. Jeg er bevidst om, at en lille virksomhed en gang imellem må have tilført ny viden eller nye kompetencer, men det er efter min mening stadig bedre at gå lidt på kompromis med kompetencerne og prioritere personligheden.

  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Mail

Erhvervskonsulenten og forskeren Jim Collins, forfatter til bestselleren ”Good to Great – Why Some Companies Make the Leap … And Others Don’t” (2001), kalder dette forhold for ”first who – then what”. Først hvem, så hvad. Da jeg læste om det, blev jeg overrasket over, hvor godt det beskrev den mekanisme, jeg selv har anvendt under rekruttering af teammedlemmer til Jægerkorpset. Jim Collins’ tunge studie over de virksomheder, der har formået at flytte sig helt op i øverste liga af driftige virksomheder i USA, kalder det ”at få de rigtige personer på bussen og få sat de forkerte af”. Han nævner i øvrigt, at de virksomheder, der gik fra good til great, overlevede markant længere i branchen, selv efter deres ledere og direktører var blevet udskiftet, og i mange år præsterede topresultater med kæmpe overskud, fordi de rigtige medarbejderne skaber en særlig kultur, som er reproducerende og selvforstærkende.

Lars Møller. /www.lars-moller.dk