Kast dig ind i diskussionen – for teamets skyld 
Man skal tage konflikten straks og ikke feje den ind under gulvtæppet. For under gulvtæppet opdages den igen og igen for alle ved den ligger der. Uenighed og konflikter skal løses og der kan endda være noget rigtigt godt ved den. Dette lærte jeg i Jægerkorpset. Men alle arbejdspladser burde tage ved lære af dette vigtige element som faktisk er en stepstone til højtydende teamadfærd.  

Men hvorfor tør vi ikke tage konflikterne? De kan til en vis grad kaldes for tabu i vores verden. Vi har af både naturlige psykologiske årsager, men også af kulturelle grunde, en overdreven berøringsangst i forhold til at sige ærligheder til hinanden. Ikke engang vores børn får lov til at skændes. Vi intervenerer straks og ordner situationen i stedet for at lære dem at uenigheder og konflikter kan føre til løsninger. Det er dumt at gennemtvinge løsninger, når konflikter er noget, de vil støde på med jævne mellemrum resten af deres liv og faktisk selv bør finde resolutionen. At komme godt ud af konflikter skal nemlig trænes. Udover dette er vores syn på andre mennesker generelt, at de er selvbestemmende, liberale og frie, og at det ikke er vores opgave at blande os i hvad andre gør og tænker. Ej heller hjælpe til ved at sige noget, som måske sårer dem eller gør dem kede af det. Men hvor mange gange har du ikke haft lyst til at sige noget, men ikke gjort det?
Vi er på den anden side heller ikke ret gode til at anerkende hinanden, og leverer sjældent de vigtigste budskaber. Dem der også kan gøre lidt ondt for vi er enormt bange for at blive upopulære. Det farlige ved ikke at have skabt et arbejdsmiljø hvor man i bund og grund stoler på hinanden, og hvor man kan tage en helt åben, ærlig, ufiltreret og måske engang imellem ophedet debat er, at det på sigt skaber endnu større friktion og spændinger i organisationen og dæmonerne vokser sig kun større. Problemer går sjældent væk af sig selv; de bliver der, indtil de forløses og når man ikke får sagt det, man virkelig mener – klart og utvetydigt får udtrykt sin påstand, en bekymring eller en holdning – fører det ofte til, at man søger opbakning eller sympati andre steder uden for rummet. Og når man letter sit hjerte et andet sted, så er man allerede i gang med (ganske vist i det små og uden at tænke over det), at undergrave et større og vigtigere element: Teamets fælles løsning, som man skulle have fundet sammen. 

Når man har opbygget stærke teams der hviler på tillid til hinanden og reelle relationer man stoler på, kan man udvikle sine teams til også at være i produktive konflikter. Det er dumt og naivt at tro, at uenigheder og konflikter ikke er kommet for at blive. De er der allerede. Og det er lederens opgave at vise vejen i en diskussion. Uenigheder der behandles modent, ordentligt og redeligt af mennesker med gode intentioner, er enormt udviklende for organisationen. Det er her, der virkelig kan skabes dynamik, kreativitet og nye tanker man kan blive klogere af. Jeg kalder denne debat for den Den Robuste Dialog. Den skal selvfølgelig ikke skal forveksles med den banale, ødelæggende, personlige, nedgørende diskussion. Den der går efter personen frem for sagen og som sigter på at “få ret”. De teams der udvikler sig bedst og måske på et tidspunkt bliver højtydende High Performance teams, er dem hvor man tager den robuste dialog og som har intentionen om sammen at ville finde løsningen på trods af dyb uenighed. For formålet med den robuste dialog er: På kortest mulig tid at finde den bedste løsning!

Når man har været i robust dialog, kan det for udenforstående opleves som et skænderi og måske endda virke voldsomt, men efter en robust dialog går alle teammedlemmer fra dialogen med afsluttede sager, nye perspektiver og indsigter. Debatten ender med en beslutning. Deltagerne bærer ikke nag, er ikke forsmåede eller ramt på følelserne. De er blevet klogere, har fået ny viden og masser af energi til at eksekvere og tage fat på den næste sag. Der er blevet ryddet op. Alle har fået sagt, hvad der bekymrede dem, og folk har lyttet og debatteret. Idéer og synspunkter er kommet frem. Den robuste dialog er ofte passioneret, lidt ophedet og nogle gange emotionel og kan være frustrerende medens den foregår. Den kan på afstand minde om en dårlig, ufrugtbar kommunikation, men på et højtydende team ved alle, at denne type dialog er for teamets bedste, og derfor kan man være lidt mere ilter og helt ærlig og ufiltreret, uden at det betyder noget. Teamet får igennem den robuste dialog fundet de rigtige løsninger hurtigere og mere dybdegående end gennem de fleste andre overfladiske diskussioner hvor man ofte går fra et møde uden egentlig at have fået sagt det man ville og måske alligevel ikke køber helt ind i den valgte løsning. Dette er meget farligere end konflikten.

Medlemmer på tillidsfulde teams, der tager den robuste dialog: 

• Holder livlige, passionerede og interessante møder
• Udvinder og udnytter alle teammedlemmers idéer og lytter til alles bekymring
• Løser de rigtige problemer hurtigt
• Minimerer politiske spil og skjulte dagsordener 
• Tager kritiske emner op til diskussion nu
• Er ufiltrerede for teamets skyld og
• Finder de bedste løsninger hurtigere

Konfliktskyhed og manglende tillid er altså en forhindring for den robuste dialog. En anden og måske naturlig årsag til at mange ikke tør indgå i den robuste dialog, er, at man tror, det tager for lang tid og ikke fører til noget. Jeg har flere gange overværet, at dialogen bliver afbrudt med en opfordring til, at de to, der diskuterer, bør tage deres egen diskussion bagefter uden for forsamlingen, så det ikke er alles tid, der går med den ubehagelige situation. Ofte sker det, fordi ledere ikke selv kan lide konflikter, og fordi de føler, de fejler, når de mister kontrollen over en situation, hvor medarbejdere begynder at blive passionerede og engagerede, og bølgerne måske går lidt højt. Men det er akkurat her, man skal slippe kontrollen og lade tingene ske. En ophedet diskussion skal ikke kontrolleres, medmindre den er ved at blive uordentlig, usaglig eller mister retning. Ellers skal den have frit løb. Det er lederen, der afgør, om dialogen fører til noget. Lederen skal selv evne at fremvise en sund konfliktadfærd og hjælpe med at facilitere debatten og holde den på ret køl, så man sikrer, at der findes løsninger på det, man debatterer. På den måde er det aldrig tidsspilde. Faktisk er den robuste dialog en måde at spare tid på. For når man får taget diskussionen, når den opstår, i stedet for at feje den ind under gulvtæppet, kan man også få den behandlet straks og opnå en løsning nu. Alternativet er, at uenigheden eller noget uafklaret eller uforløst lever videre i flere forskellige lejre. De fleste vil nok give mig ret i at de så kan leve videre i måneder eller år. Det kan udvikle sig til bagtaleri, lokumssnak og rygtedannelse, og det løser ingen problemer, men nedbryder organisationens fælleskabsfølelse. Den robuste dialog sparer organisationen for tid og er gavnlig. 

Selv om det kan føles grænseoverskridende, og selv om det måske endda føles ubehageligt, så skal man som leder lade diskussionen køre videre og kun bryde ind, hvis den ikke holdes på et sagligt, konstruktivt og reelt leje.

Det er altså ineffektivt ikke at tage debatten straks, men mange ledere lukker tit den robuste dialog ned, fordi de ønsker at beskytte medarbejdere mod ubehageligheder eller for at undgå at nogen blive kede af det. Men det er vigtigt, at alle trænes i at være i den sunde uenighed som jo er et konfliktscenarie, hvor man også kan finde vejen ud igen, og hvor alle øver sig i at opnå en fælles resolution sammen. Den må gerne blive personlig, bare det sker ordentligt og redeligt og med et sagligt budskab. I Jægerkopset kunne man eksempelvis godt høre: “Nej det er ikke dig der skal gøre det, for det er du faktisk ikke den bedste til. Det er bedre det er Michael der gør det!”. Det kan virke hårdt, men har jo et klart formål for hele teamet. Lederen kan eventuelt med rolig stemme afbryde dialogen og sige: ”Det er godt det her, det er vigtigt at få afdækket alle synspunkter, også selv om det føles lidt ubehageligt.” – og på den måde gøre sit team sikker på, at det er OK, det der foregår, og at konflikten kan bruges til noget. Man skal lade teamet selv være med til at finde løsninger og blive i debatten, så længe det går den rigtige vej og er konstruktivt. Lederen skal anerkende diskussionen og uenigheden og træne alle til, at det er en nødvendig proces, og at det sker for teamets bedste. 

Man kan bruge nedenstående tjekliste for at se om det der bringes frem, sker af de rigtige årsager. Hvis man kan svare ja på spørgsmålene, så kan man tillade sig at tage emner op:

• Har jeg investeret nok i relationen til de andre, til at være helt åben og oprigtig? 
• Værdsætter jeg virkelig dem jeg debatterer med, som de mennesker de er? 
• Er jeg sikker på, at det ikke er mit eget problem jeg behandler af egoistiske årsager?
• Er jeg helt sikker på, at jeg ikke siger det, fordi jeg selv føler mig truet? 
• Vil det, jeg siger, helt utvetydigt og med garanti være i teamets interesse og for teamets bedste (og ikke kun for min egen skyld).
  

Tjek dit team
Du har som leder et team, der kan engagere sig i den robuste dialog, hvis du med hånden på hjertet kan svare ja, til følgende udsagn: 

• Teammedlemmerne i mit team er passionerede og ufiltrerede, når de debatterer.
• Teammøder er interessante og spændende. De er aldrig kedelige.
• Under teammøder er de vigtigste og de sværeste emner altid
  med på dagsordenen. 
• Teammedlemmer siger deres mening, selvom det skaber mere uenighed. 
• Under diskussioner udfordrer teammedlemmer hinanden på, hvordan man nåede frem til de konklusioner, man fremfører. 
• Teammedlemmer tør anmode om andres meninger om dem selv. 
• Teammedlemmer kommunikerer også upopulære meninger og holdninger. 
• Når der opstår en konflikt på teamet, så håndterer man den, før man bevæger sig videre til næste emne eller situation.
  

Mange steder har man misforstået formålet med gode relationer og tillidsfulde forbindelser til andre medarbejdere, med at man skal have et godt og behageligt arbejdsmiljø og det skal være hyggeligt og problemfrit at komme på arbejde. Dette er en skøn og dejlig sidegevinst. Men den egentlige årsag til at man skal skabe gode relationer er ikke hygge, men tillid til at det man siger sker med de rigtige intentioner. Man opbygger tillid for at kunne indgå i den robuste dialog og finde de bedste løsninger hurtigst muligt.  

Lars Møller /www.lars-moller.dk